智库在国内从上到下的风行是近五六年的事儿，有利于决策的民主化、专业化、科学化。

在这股风潮的推动下，文旅行业涌现了各式各样的智库，有各级旅游官方聘请的，有协会、研究会、促进会等发起的，有大型文旅集团、上市公司组建的；名称上也是五花八门、各具特色，表面上直呼智库的并不多，而大多是叫研究院、研究中心、专业分会、促进会、特聘专家、特约研究员等。从近年来的运行状况看，有一些智库运行得还不错，发挥了当初对其设计和畅想的作用，积极为政府和行业提供了必要的服务；但也有相当比例的是有名无实、形同摆设、很少做事，业界人士把处于这种状况的比喻为“僵尸智库”。

从文旅智库的运行现状和正反经验看，要把一个智库运行起来，并争取做出一些业绩和影响，那是不很容易的一件事情。大致应该注意以下几点：

一是在运作上应大胆开拓创新。现在占相当比例的文旅智库是“奉旨行事”、“随大流”而建，一时性起而聘请若干“顾问”、“专家”、“研究员”，它们有的交由专业院校或协会代管或挂靠，有的则属于悬空而“挂”、无所隶属的情形；有的智库是被作为大协会、研究会、促进会等中介组织的内设机构、二级单位等批准成立的，绝大多数没有人员编制和专项经费，其日常运转需要自收自支、自我养活；还有一些智库是纯粹民间性质，由个体自然人发起后，找个中介机构挂靠的。

在疫情之前，我有一次出了一趟长差、连环跑了4个城市，就获得了3个专家或顾问的聘书，有的属于到会之后才知悉，事先没有任何沟通、手续履行、章程规则之类。因此，不少智库只是空有其名的“凑班子和尚”、每个和尚背后都有隶属的工作或退休单位，也有相当一部分智库是相当于协会+企业+咨询+研究的混杂体。

文旅智库“体制”上的这些特色，决定了它与生俱来应有的一些难处，那些由政府部门组建（但无专项经费）的智库，只有“官家”养成了对其垂询、顾问、参赞的自觉性，它的谋士、参谋、参议的作用才能发挥出来；而那些隶属于协会和中介机构的智库，由于不少并非按需而建、只是随了一时大流，若没有退下来的大官能吏直接操盘，又没有起码的补助和经费，就得必须首先考虑生存问题和推动运转的经费何来，所谓“兵马未动，粮草先行”，否则智库就必定是一个空名和空壳。

即使那些少数有政府机构“旁系背景”的文旅智库（多数的连这个都没有），在没有任何可依仗的“抓手”下，要解决运行的“粮草问题”也不轻松，没有一番实质性的开拓创新是不成的。在某些情况下，需要借鉴经营企业的一些做法，遵从一定的市场机制、市场规则、市场运作方式，设法去揽活儿干、寻找合法收益的渠道，才能把智库运行的基础落到地面。这也是很多智库成立以后举步维艰的主要原因。否则，只凭着一个冠冕堂皇的名称，而缺人无钱，巧妇也将难为无米之炊，智库就只能是“美其名曰”、“聋子耳朵”、“虎头蛇尾”。

二是在主打领域上应站稳脚跟。现在文旅智库不少。自文化和旅游部成立以来，原来的文化或旅游的智库都扩大为文旅智库、文旅研究院。文化和旅游是业务非常宽广的行业，文旅部设了几十个司局和几十个事业单位去管理，因此，任何一家文旅智库都很难一体兼顾、覆盖全面，只有找准最擅长和最必需的领域，才能显示自身的长项和特色，找到安身立命之所。研究的触角可以有所伸展、有所突破，但核心地盘一定要占牢，哪怕是文旅产业的融合领域或文旅与相关产业的交叉地带。

有些文旅智库起步阶段处于“谋生”所迫，随大流地去搞一点评比、颁奖是可以理解的，但把此当作一种主业和主打就有隐患，在互联网和信息业已很发达的今天，无论哪一家新组建的智库，都很难对受众和业界有很大的影响力；有的智库巧借行政人脉和社会关系，高视阔步、风生水起，走了一条近乎官督民办的智库路子，但能否算是一种成功的案例，既要看所承担智库份内之事如何，还要看能否可持续地前行；还有一些属于“类智库”，就像是“类人猿”那样（从猿到人的过度形态），有智库之外形但并非严格意义的智库，虽聘用了若干的专家、研究员，但成立之后就几乎没有开展过垂询、顾问和相应活动。作为文旅智库首先得有文旅行业的专业货色和专属成果，有的可以通过购买服务而获取，有的则必须亲历亲为，一律和一直都找捷径走，也会有跌跤和碰壁的风险。

从智库的长远建设来看，既有一个怎么考虑先立住脚、吃上饭、扎好营的“落地生根”问题，也有一个稳扎稳打、不懈坚守、培育核心竞争力的问题。这两个方面都很重要，后者尤其关乎走多远、做多好。因此，要避免“东一榔头西一棒子”，只要有项目就想着去争取做，那样是很难做出好成色的。要加快探索适合自身的发展方向、发展模式，只有突出重点、发挥所长、差异化发展，才能逐步树立起智库的声望和品牌，赢得用户和社会的赞誉。

三是在发展策略上要扩展“根据地”。作为一个有长远发展目标的智库，需要有一个紧密合作的“基本盘”，也就是智库可以常年提供服务的对象。表现的形式可多样化，可以是研究基地、观测点，可以是以企业家为主的“理事会”，也可以是某种大会和活动的永久会址。这种协作形式对双方都有益：一些旅游区县、文旅企业，非常需要专业机构和综合智力为其提供可持续的全天候、全域性、全链条的智力服务，这比随意到社会上薅几个专家、打几枪换一个人更为可靠、便利和实用，更有利于把一个地方情况搞清摸透，连贯性地进行改造提升、宣传营销、品牌塑造；而对于文旅智库来说，也需要有常年的调研联系和观察基地，能够提供全方位和深入细致了解产业发展的机会，同时能够给他们提供一些日常性的经费支持。这样一种互利互惠、相得益彰的协作关系，对智库发展是非常现实和必要的，它有些类似于战争年代所说的“根据地”，它的发展扩大可为智库奠定扎实的工作基础。

四是在智力发挥上应该人尽其才、群策群力。要把文旅智库办好，关键是充分发挥各位专家的作用，而不是当作门面和花瓶，只有让他们竭尽心智，这个智库才能丰盈和强智。首先是要相知和深知，要以多种形式加强内部交流，如视频会议、沙龙、座谈、品茶、餐叙等，让来自各个行当或天南海北的专家相互熟悉熟知，才好协作共事、相互启迪、相互借力；其次是必须要解放思想、开阔思路，要打破一些惯性思维和做事套路，除了申报课题、做些研究、接受咨询、做些规划等常规性的智库任务外，还应争取尽量多做事儿、多做活动、多为业界提供服务；最重要的是群策群力、献计献策，各位专家都是在一定专业领域有地位、有影响、有经验的人士，只要增加一些协作意识、融合意识、奉献意识，就能够迸发出很多的创意火花，调集起大量的社会资源，就能够办成一些行业和产业所需的实事大事。

五是在服务保障上应加强统筹。把文旅智库运转好，关键是掌舵者、牵头者和参赞者，这个“核心”或个人应首先是一位“智者”，也就是智库必须由智者去办。既要有运营上的市场化意识，又对行业产业有较深的把握，还要有必要的行政或专业管理的经验，有能力把不同学科背景、不同习惯秉性的各路专家凝聚在一起，把他们的才智、潜质、资源挖掘出来。这在某种程度上，这关乎智库发展的成败，也关乎智库运转是事半功倍、还是事倍功半。

因此，牵头者要扮演好智库之“智库”的作用，发挥好在智者成堆、“知识爆炸”圈子里的运筹帷幄者的聪明才智；承担服务保障的智库秘书处要开动脑筋、多想办法、善于统筹、善于激发，首先要设计和构建一套激励和凝聚机制，既要体现在从事智库工作和为智库做出贡献之时，也应体现在“无事儿”的情况下，例如，有无畅通的信息沟通渠道、有无节假日送“温暖”的安排、有无旅游休闲度假的关心、有无与专家互利共赢的机制，简而言之就是有无全天候对“尊重知识、尊重人才”精神的全心全意贯彻。由于各家智库建设和发展的水平不同，就决定了服务保障必然有很大差异，这既受制于智库的自身实力和目标追求，也取决于牵头人的胸襟和处事，由此所营造的智库氛围和工作环境，将直接影响每位智库专家聪明才智和业界影响力的释放程度，并最终体现为智库长远建设的总体水平。

当然，说来容易做成难。若是仅靠说一说就能改变窘况，业界怎么会有这么多的“空头智库”、“摆设智库”、“僵尸智库”？要把智库的事情真正做好，除了要想好了、论透了，最重要的、最关键的是把落地搞好。为了让更多一些的智库名副其实，路子只能二中选一，要么对发起成立的智库，要谋划周密、郑重起步、踏实前行，争取行稳致远、一举成功；要么审时度势、三思而行，不要叶公好龙、附庸风雅，知难而退、清静无为也不失为一项明智之举。

（来源：新旅界 本文系作者据2022年1月9日在中国建筑文化研究会之文化旅游研究院年会的发言而整理，有所删节和补充，标题后加）